Wir schreiben das Jahr 2015. Das Bergbahnunternehmen BDG befindet sich in höchster Bergnot. Trotzdem übernimmt Heinz Brand die Führung. Ob die Seilschaft in die Tiefe stürzen oder in letzter Minute wieder Tritt fassen würde, stand damals in den Sternen. Heinz Brand und das BDG-Team arbeiteten sieben Jahre lang zielstrebig, sachbezogen und visionär. Das einstige Sorgenkind wandelte sich zum Vorzeigebetrieb. Heute wird der Verwaltungsratspräsident in der Szene liebevoll als «Grandseigneur der Bergbahnen» bezeichnet. An der kommenden Generalversammlung stellt er sich nicht mehr zur Wiederwahl. Im Interview erzählt er vom Sanierungskrimi und was ihn zu Tränen rührt.

BLANCA BURRI

Heinz Brand, Ihr Start bei der BDG war kein einfacher. Während Ihrer Gemeinderatszeit drohte die BDG in Konkurs zu gehen. Nach Ihrem Rücktritt aus dem Gemeinderat stellten Sie sich an der legendären BDG-Versammlung vom 28. Oktober 2015 zur Wahl als Präsident. Das war schon ein bisschen ein Krimi.
Ich war damals einer der grössten Kritiker und Gegner der Fusion von 2014 der Bergbahnen. Meiner Meinung nach konnte man nicht weiterfahren wie bisher mit so vielen Schulden, zu wenig Cashflow usw. Die Bahnen waren quasi handlungsunfähig. Aus meiner Sicht musste man erst einmal sauberen Tisch machen, damit das Gute, das die BDG umsetzen wollte, nicht vom bestehenden Sumpf verseucht wurde. Viele waren gegen eine Sanierung, ich dafür – habe wie ein Tiger gekämpft. Da hatten nicht alle Freude an mir. Mit Andreas Hurni, dem damaligen Gemeindepräsidenten, habe ich beispielsweise schwer die Klingen gekreuzt. Wie ich so bin, habe ich Klartext gesprochen.

Haben Sie so zielstrebig gekämpft, um recht zu bekommen?
Ich wollte nie recht bekommen. Aber ich wollte darauf aufmerksam machen, dass der eingeschlagene Weg nicht zum Ziel führen kann.

Weshalb hat man ausgerechnet Sie angefragt?
Man meinte, ich hätte eine gewisse Härte und die nötige Freiheit, ich sei der richtige Mann für diesen Job. Als ich den Sanierungsplan gelesen hatte, habe ich mir vorgenommen, alles eins zu eins umzusetzen, obwohl ich wusste, dass harte Nüsse darin stecken.

Weshalb wäre der Konkurs so schlimm gewesen?
Wenn die Bilanz deponiert und die Konkursmasse einzeln verkauft worden wäre, wäre es zum Rosinenpicken gekommen. Der Wispilefan hätte die Wispile gekauft, jemand anderes das Eggli und so weiter. Dann wäre alles «verscherbelt» worden – für die Destination ein Desaster.

Ich habe gehört, dass nur wenige Stunden zwischen Aufgeben oder Weitermachen – zwischen Bilanzdeponierung oder freiwilliger Sanierung – entschieden.
In der Tat. Wir haben die Investoren angerufen und ihnen mitgeteilt, bis wann sie das Geld überweisen müssen. Sie antworteten, so schlimm könne es doch wohl nicht sein. Da mussten wir ihnen sagen: «Doch! Es bleibt uns nichts mehr anderes übrig, als jetzt zu handeln!» Am Nachmittag fanden die Telefongespräche statt, am nächsten Morgen hatten wir das Geld.

Wie haben Sie die Prioritäten in den ersten Monaten gesetzt?
Als die Geldfrage gelöst war, packten wir die Umstrukturierung des Betriebes und insbesondere des Mitarbeiterwesens an. Wir wollten keine «Verwaltung» mehr sein, sondern ein agiles Unternehmen werden. Doch welche bisherigen Mitarbeitenden wollten diesen Weg mit uns gehen? Die meisten, die wie bis anhin weiterfahren wollten, bemerkten, dass ihr Denken nicht mit unserem übereinstimmte. Wir mussten nur einer einzelnen Person kündigen. Bereits im ersten Jahr haben wir über zwei Millionen Franken Verwaltungskosten eingespart. Ein Teilbeweis dafür, wie phlegmatisch der Verwaltungsapparat geworden war.

Ein wichtiger Mitstreiter war Geschäftsführer Matthias In-Albon. Sie haben ihr Teamverständnis immer mit dem Symbolbild Laurel und Hardy verglichen. Weshalb?
So bezeichnen wir uns noch heute, weil wir uns einfach super ergänzen. Matthias In-Albon wurde zum gleichen Zeitpunkt gewählt wie ich. Da wir zwei eng zusammenarbeiten sollten, durfte ich bei der Auswahl mitmischen. Mir war schnell klar, dass er der richtige Mann war. Ich wollte ihn, weil er mit 31 Jahren noch sehr jung war und deshalb eine gewisse Frechheit besass, den Ehrgeiz, ein Ziel zu erreichen. Auch wenn ich wusste, dass er aufgrund seiner Unerfahrenheit ab und zu über das Ziel hinausschiessen würde. Ich meinerseits wollte mit meinen breiten Schultern, meiner Erfahrung im Hintergrund stehen und ihn stoppen, wenn es nötig wäre.

Sind Sie auch heute noch eine gute Seilschaft oder gab es auch mal Unstimmigkeiten?
Nie, es ist immer noch wie am ersten Tag. Wir haben ein unglaubliches Vertrauen zueinander. Wenn jemand etwas von der BDG will, versucht er es meistens erst beim einen und dann beim anderen. Fast wie in einer Familie. Wenn die Mutter Nein sagt, fragt man mal den Vater. Das hat bei uns nie geklappt. Wir haben uns immer gegenseitig informiert, zwischen zwei- und zehnmal täglich telefoniert.

Die Privatinvestoren haben bei der Sanierung der BDG einige Millionen Franken investiert. Im Gegenzug haben sie Eigentum erhalten. Der Vorwurf des Ausverkaufs der Heimat steht seither im Raum.
Von aussen betrachtet, ist dieser Vorwurf nicht ganz unberechtigt. Ich muss aber in Erinnerung rufen, dass die Bergbahn Gstaad–Eggli, rein unternehmerisch gesehen, nicht wichtig ist. Die Talabfahrt war in den vergangenen Jahren oft nicht schneesicher und selten offen. Deshalb stand in der Sanierungsstrategie fest, das Eggli fallen zu lassen. Aber unsere «Gaschtig», die ich sehr schätze, weil sie viel Engagement zeigt, will direkt von Gstaad aus auf das Eggli fahren. Deshalb bot sie an, sich mit acht Millionen Franken am Neubau der Gondelbahn zu beteiligen. Als Gegenleistung erhielt sie im Restaurant Eggli ein Stockwerkeigentum für den neu gegründeten Club de Luge.

Der Verkauf des Berghauses Rellerli wird härter kritisiert.
Das wird schlicht und einfach falsch interpretiert. Obwohl es einer der schönsten Aussichtsberge der Region ist, war im Sanierungsbericht klar festgelegt, dass das Rellerli stillgelegt wird. Das Rellerli ist unternehmerisch gesehen nicht tragbar, weil es zwischen einer halben und einer Million Franken Defizit pro Jahr schrieb. Eine Stiftung – ich nenne den Namen bewusst nicht – hatte bei der Sanierung aus Sympathie für die Region den hohen Betrag von sechs Millionen Franken Aktienkapital erworben. Als man merkte, dass die neuen Privatgelder und die Abschreibungen durch die Kantone, Gemeinden und Unternehmen nicht ausreichen würden, um die BDG zu retten, gingen meine Vorgänger auf die erwähnte Stiftung zu und baten um eine grössere Unterstützung. Als Gegenleistung versprach man der Stiftung das Berghaus Rellerli. Die Stiftung hat den Besitz also nicht direkt gesucht.

Seit der Sanierung hat die BDG viel gearbeitet. Reorganisation der Strukturen, neues Leitbild bei den Mitarbeitenden, harmonisierte Landeigentümerentschädigungen, Erweiterung der technischen Beschneiung, Ersatz Talstationen und Bahnen in Saanenmöser und beim Eggli und so weiter. Wie stark waren Sie involviert?
Sehr stark, und zwar in alle Prozesse. Ich verstand meine Aufgabe nicht im klassischen Sinn strategisch, sondern auch operativ. Matthias In-Albon, das ganze Team und ich haben alles gemeinsam umgesetzt. Die Erfahrung hat gezeigt, dass beispielsweise die harmonisierten Landeigentümerentschädigungen nicht vom Geschäftsführer umgesetzt werden können, weil diese sein Business in den Fokus rücken. Somit stellt er eine von zwei Parteien dar. Auf der anderen Seite stehen die Landeigentümer. Sie setzen sich für die Unversehrtheit ihres Grundstückes und die Einnahmen ein, die sie von den Bergbahnen erwarten.

Die Harmonisierung der Landentschädigung war Ihr Meisterstück …
Ich habe vielleicht das Geschick und die Geduld dafür. Das brauchte es auch, denn es gab einzelne Landeigentümer, mit denen ich fünf Jahre lang verhandeln musste, bis wir am Ziel waren. Niemand hat geglaubt, dass ich die Harmonisierung fertigbringe. Aber nun haben 90 Prozent der Landeigentümer mit 95 Prozent der Gesamtsumme der Harmonisierung vertraglich zugestimmt. Die Entschädigung ist ehrlich, für beide Parteien ein faires Instrument.

Wie gingen Sie mit der Belastung um?
Manchmal hat es einen sehr, sehr breiten Rücken gebraucht. Ich habe gelernt, die Kritik mit einer gewissen Coolness entgegenzunehmen und hartnäckig an den Zielen weiterzuarbeiten. Ich habe das grosse Glück, dass ich im Schlaf sehr gut abschalten kann.

Gibt es andere Dinge, die Ihnen wichtig sind?
Ich könnte wohl tagelang erzählen, denn es gab viele Dinge, die gut gelungen sind. Vieles war mit Durchhaltewillen verbunden. Für die neue Saanerslochbahn beispielsweise musste ich sogar im Verwaltungsrat kämpfen. Ich wollte eine schöne, moderne Bahn inklusive Stationen, die ins Gelände passen. Da gab es am Anfang sehr kritische Stimmen, aber heute sind alle zufrieden. Oder beim Eggli: Wir wollten eine Bahn, die zu den Club-de-Luge-Gästen passt. Deshalb die Porsche-Gondeln. Es braucht ein wenig Feingefühl, damit die Geldgeber im Boot bleiben.

Worauf haben Sie bei den Investitionen, beispielsweise bei der technischen Beschneiung, geachtet?
Wir wollten und mussten investieren, um das Angebot auf Vordermann zu bringen. Aber wir achten darauf, dass wir nur Produkte einkaufen und realisieren, hinter denen wir zu 100 Prozent stehen können. In die Beschneiung haben wir bereits im ersten Jahr fünf Millionen Franken investiert. Weil unsere Vorgänger weniger finanzielle Mittel hatten, konnten sie sich keine Qualitätsprodukte leisten. Deshalb müssen wir nun beispielsweise in der Region Rougemont ziemlich viele Ersatzarbeiten vornehmen.

Wird die Gemeinde die Bergbahnen weiterhin unterstützen müssen oder werden sie finanziell erwachsen werden?
Ich habe immer gehofft, das gelinge mir auch noch. Aber da wir eine Region mit sieben Einstiegsportalen in unterschiedlichen Dörfern sind, ist das wohl ein Ding der Unmöglichkeit. Natürlich kann man sich darüber streiten, ob es die Einstiegsportale alle braucht. Wenn wir einige schliessen würden, könnten wir wohl viele Kosten sparen, aber es wäre eine Herabwürdigung der Dörfer. Unsere Väter und Grossväter haben visionär gedacht und die Region im Qualitätstourismus positioniert. Auch wir wollen die Frequenzen nicht ins Unermessliche steigern. Die Leute auf den Skipisten sollen ein Vergnügen haben. Wenn alle zufrieden sind, profitiert auch die Gemeinde indirekt, und zwar von hohen Steuereinnahmen. Alles ist ein Kreislauf.

Die Bergbahnen sind per se Energieschleudern. Die Pistenmaschinen brauchen viel Diesel und die Bahnen Elektrizität. Was tut die BDG, um Ressourcen zu schonen?
Die BDG hat jede Erneuerung als Chance genutzt, fortschrittliche Energiesysteme einzubauen. Das steht auch in der Agenda des Verwaltungsrates. Wir haben beispielsweise bei allen Neubauten Fotovoltaikanlagen installiert und nutzen diese Energie intern. In den Restaurants Saanersloch und auf der Wispile werden momentan Luftwärmepumpen eingebaut, um Öl zu sparen. Auf dem Eggli heizen wir mit Pellets. Ebenfalls setzen wir uns gegen Foodwaste ein. Wir verwenden so wenig Einweggeschirr wie nur möglich. Wir reden nicht nur von Nachhaltigkeit, wir versuchen auch danach zu leben.

Und bei den Pistenmaschinen?
Pistenmaschinen sind Dreckschleudern und CO2-Produzenten, deshalb würden wir gerne auf Wasserstoff umstellen. Aber der Markt ist so klein, dass die Anbieter noch nicht bereit sind, angemessene Substanz in die Forschung zu investieren. Es werden nämlich nur etwa 500 Pistenmaschinen pro Jahr hergestellt. Manchmal geht es nicht so schnell, wie man es gerne möchte. Aber wir haben in den Pistenmaschinen ein GPS-Messystem eingebaut, das die Schneedicke misst. Damit optimieren wir die Pistenpräparation und sparen dadurch rund zehn Prozent Diesel.

Gibt es ein sehr frustrierendes Erlebnis?
Nein. Wenn man sachlich, objektiv und zielorientiert arbeitet, dann spielt das Umfeld einem auch in die Hand. Ich lebe nach dem Sprichwort: «Wer Glück sucht, muss es erst auch erschaffen.»

Aber da gibt es doch etwas, das nicht ganz optimal gelaufen ist …
Sie sprechen von der Marketinggesellschaft. Das ist ein «Tolggä» im Reinheft. Aus Überzeugung haben Martin Bachofner und ich die Marketinggesellschaft 2016 aufgegleist. Auch weil der Wunsch von aussen an uns herangetragen worden war, das Marketinggeld zu bündeln. Am Anfang lief alles reibungslos. Aber schon bald gab es erste Probleme. Jeder ausserhalb der Marketinggesellschaft hatte das Gefühl, er wisse, wie Marketing geht – auch hier nenne ich bewusst keine Namen. Aber ich habe festgestellt, Marketing kann nicht jeder und Marketingleute sind anders. Sie müssen viel Freiraum haben für Innovationen, der Zeit voraus sein. Aus meiner Sicht hat das Marketingteam das sehr gut gemacht, bis die Gemeindeabstimmung einen Strich durch die Rechnung gemacht hat. Der Stimmbürger weiss manchmal nicht, weshalb er für oder gegen etwas stimmt. Aber er hat doch ein gutes Bauchgefühl – auch hier.

Es gab viele Gerüchte, aber etwas Konkretes hat man nie erfahren. Was war los?
Die Marketingfachleute haben, wie gesagt, einen tollen Job gemacht, aber von Management verstanden sie nicht viel. Wir haben den grossen Fehler gemacht, das Controlling in fremde Hände zu geben, statt selbst zu überwachen.

Jetzt ist das Marketing wieder beim GST, zurück auf Feld eins.
GST macht – wie vor der Zusammenlegung des Marketings – das Destinationsmarketing und die BDG ihr eigenes. Inzwischen ist die Zusammenarbeit der beiden Organisationen viel besser als früher, vieles ist besser geregelt. Auch die Geschäftsführer der beiden Unternehmen haben mehr Verständnis füreinander als früher.

Welche finanziellen Auswirkungen hat die Auflösung?
Eine Scheidung ist immer teuer. Das kostet viel Geld, das muss man wissen. Aber ich glaube, es kommt gut.

Wo sehen Sie die Bergbahnen in Anbetracht des Klimawandels in ein paar Jahren?
Wir erwirtschaften 80 Prozent der Frequenzen und 90 Prozent des Umsatzes im Winter. Aber die Strategie sieht vor, den Sommer zu aktivieren. Wir wollen den Sommererlös erhöhen, ohne Wintereinnahmen zu verlieren. Aber auch im Winter wollen wir wettbewerbsfähig bleiben. Die nächsten grossen Investitionen sind im Gebiet Horneggli– Hornberg vorgesehen. Genau richtig, denn dort gibt es ein «Schneeloch», dies hat mir Wetterfrosch Thomas Bucheli schon vor Jahren am Lauener Züpfezmorge erklärt. Im schweizerischen Vergleich fällt dort auf jener Höhe am meisten Schnee. Auch wenn es in Gstaad in ein paar Jahrzehnten keinen Schnee mehr gibt, wird man dort noch Ski fahren können.

Was wird Ihnen immer in Erinnerung bleiben?
Ein wohltuendes Erlebnis ist ganz klar, dass der Wandel von «de» Bergbahnen zu «ünsne» Bergbahnen gelungen ist. Das ist für mich ein unglaublicher Schritt. Das Highlight erlebte ich an der Juni-Gemeindeversammlung dieses Jahres, als über 90 Prozent der Bevölkerung den Investitionen in Millionenhöhe im Gebiet Hornberg zugestimmt haben. Das spricht für unsere Arbeit und das dadurch gewonnene Vertrauen. Es hat mir die Tränen «füre gjagt».

Sind Sie immer so emotional?
Es passiert mir hie und da, wenn ich ein Erfolgserlebnis verspüre. Ich – und natürlich alle Mitarbeitenden – hatten uns stark in die Materie eingearbeitet und uns darauf fokussiert, dass es gelingt. Die Anspannung ist gross. Wenn die Zustimmung und die Akzeptanz eintreten, fällt alles ab.

Haben Sie nach der Gemeindeversammlung vor zwei Monaten ausgiebig gefeiert?
Wir sind ins Büro beim Eggli gefahren und haben noch eine halbe Stunde etwas zusammen getrunken. Aber dann gingen wir nach Hause. Wir stehen schliesslich erst am Anfang einer grossen Aufgabe. Um fünf Uhr in der Früh konnte ich aber dann doch für einmal nicht mehr schlafen, ich stand auf und versuchte, die positiven Emotionen zu verdauen.

In der Szene werden Sie als «Grandseigneur» der Bergbahnen bezeichnet. Was macht das mit Ihnen?
Innerlich habe ich Freude am «Grandseigneur». Denn jeder Betrieb braucht neben Fachspezialisten auch Personen, die eine gewisse Distanz zur Materie haben. Dadurch können sie einen Aussenblick einbringen. Von Haus aus bin ich diplomierter Kaufmann und Bäcker-Konditor. In der Bergbahnenbranche also ein Quereinsteiger. Ein Beweis dafür, dass branchenfremde Leute einem Unternehmen guttun.

Heinz Brand, Sie treten an der Generalversammlung vom 20. August nicht mehr an. Was kommt danach?
Ich verlasse diesen Posten mit Wehmut. Aber nun hat meine Frau noch etwas zugute, weil sie mir immer den Rücken freigehalten hat und weil ich ihr mit 23 Jahren versprach, im Alter die Jugend nachzuholen. Das wollen wir nun tun, jetzt darf sie mich auch noch etwas beanspruchen. Ich trete aber nicht nur deshalb zurück.

Weshalb noch?
Man muss manchmal auch im positiven Sinn einen Strich unter etwas machen, anderen Personen Platz machen und ihnen eine Chance geben.

Jan Brand wird voraussichtlich Ihr Nachfolger werden. Er arbeitet bei GST, ist also dem Tourismusdirektor Flurin Riedi unterstellt. GST ist gleichzeitig ein wichtiger Tourismuspartner, mit dem die BDG Verhandlungen führt. Kann das gut kommen?
Das haben wir uns ausgiebig überlegt. Zum Schutz von Jan Brand haben wir den Verwaltungsrat so aufgestellt, dass die GST-Geschäfte nicht von Jan Brand, sondern vom Vizepräsidenten Matthias Matti vertreten werden. Es ist schriftlich festgehalten, dass Jan Brand während den GST-Geschäften in den Ausstand tritt, damit er nicht in die Zwickmühle gerät oder den Einfluss von GST bei der BDG erhöhen könnte. Dadurch wird das Konfliktpotenzial minimiert. Der positive Effekt ist, dass die Wege kurz sind.

ZUR PERSON

Der 67-jährige Heinz Brand aus Gstaad hat nach der Sekundarschule die Ecole supérieure de commerce La Neuville besucht und die Ausbildung zum Bäcker-Konditor absolviert. Nach dem frühen Tod seines Vaters übernahm er bereits mit 23 Jahren die elterliche Bäckerei und ging mit 49 Jahren in Pension. Danach folgten sieben Jahre im Gemeinderat und nun sieben Jahre als Verwaltungsratspräsident der BDG. Er ist mit Erika Brand verheiratet, Vater von drei Kindern (36, 38, 40) und Grossvater von fünf Enkelkindern (9, 7, 5, 3, 1). In seiner Freizeit ist er auf dem Golfplatz anzutreffen.

BLANCA BURRI